El ingeniero industrial en un sistema de calidad total (página 2)
Orientar a toda la organización.
Válida para cualquier periodo de
tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una
participación considerable del equipo directivo, ya que
son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan
de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de
la organización para, en primer lugar, identificar las
acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar,
proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en
tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas
acciones. Los beneficios derivados del proceso de
planificación son éstos:
Alinea áreas clave de negocio para conseguir
aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y
la calidad y a su vez una disminución de los
costes.Fomenta la cooperación entre
departamentos.Proporciona la participación y el compromiso
de los empleados.Construye un sistema sensible, flexible y
disciplinado.
Los principales elementos dentro de la
Planificación Estratégica de la Calidad
son:
La Misión, cuya declaración clarifica
el fin, propósito o razón de ser de una
organización y explica claramente en qué
negocio se encuentra.La Visión, que describe el estado deseado por
la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia
para todas las actividades de la
organización.Las Estrategias Clave, principales opciones o
líneas de actuación para el futuro que la
empresa define para el logro de la visión.
Planificación de todas las
estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en
cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de
los componentes aporta distintas experiencias, habilidades,
conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan
diariamente.Una única persona intentando eliminar un
problema o un defecto raras veces conseguirá dominar un
proceso de trabajo completo. Los beneficios más
significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos:
grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han
desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que
comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos
porque pueden abordar aspectos mayores que una persona sola,
pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso
inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de
todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el
apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los
componentes del grupo.Un equipo es un conjunto de personas
comprometidas con un propósito común y del que
todos se sienten responsables. Dado que los componentes del
equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene
una profunda comprensión del problema, permitiendo a la
organización resolver los problemas que afectan a varios
departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo
en equipo es necesario dominar una serie de
habilidades:
Toma de decisiones, mediante tres pasos:
Inputs(recogida y presentación de información
relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión
común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e
ideas de los componentes del equipo mediante técnicas
de comunicación eficaces) y Resultados (donde se
decide sobre las acciones apropiadas).Recogida y transmisión de información.
La comunicación efectiva en cuanto a cómo se
recoge la información es esencial en el proceso,
desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o
la capacidad de preguntar.Celebración de reuniones, las cuales
proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que
establecer, planificar, dirigir, evaluar y
preparar.Relaciones interpersonales. Las distintas
personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los
componentes pueden crear barreras que interfieran en las
interacciones del equipo. La plena participación de
todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles
barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
TRABAJO EN EQUIPO
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de:
gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario
además de participar en las actividades del equipo;
alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento
para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el
proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente
para negociar las diferencias individuales.
El trabajo en equipo implica un grupo de personas
trabajando de manera coordinada en la ejecución de un
proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada
uno de sus miembros de forma independiente.
Cada miembro está especializado en un
área determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y
sólo si todos ellos cumplen su función
será posible sacar el proyecto adelante.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma
materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la
que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le
afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un
equipo.
El trabajo en equipo se basa en las "5
c":
Complementariedad: cada miembro domina una
parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales,
con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada
con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige
una comunicación abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos
engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno
falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confía en el buen
hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva
a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio
lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no
buscando destacar entre sus compañeros sino porque
confía en que estos harán lo mismo; sabe que
éste es el único modo de que el equipo pueda lograr
su objetivo.
Por ejemplo, en una operación de trasplante todos
los especialistas que intervienen lo hacen buscando el
éxito de la operación. El cirujano no busca su
lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además,
si la operación fracasa poco va a valer que su
actuación particular haya sido exitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar
lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el
trabajo adelante.
Características del trabajo en
equipo
Algunas de estas características son:
Es una integración armónica de
funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.Para su implementación requiere que las
responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.Necesita que las actividades desarrolladas se
realicen en forma coordinada.Necesita que los programas que se planifiquen en
equipo apunten a un objetivo común.Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.Existen distintos aspectos necesarios para un
adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos
mencionar:Liderazgo efectivo, es decir, contar con un
proceso de creación de una visión del futuro
que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional
para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo
de los centros fundamentales del poder para lograr lo
anterior e incentivando a las personas cuyos actos son
esenciales para poner en práctica la
estrategia.Promover canales de comunicación,
tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo
las barreras comunicacionales y fomentando además una
adecuada retroalimentación.Existencia de un ambiente de trabajo
armónico, permitiendo y promoviendo la
participación de los integrantes de los equipos, donde
se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeño.EL PROCESO DE MEJORA
CONTINUA(PHVA)
Kaizen significa "El mejoramiento en marcha
que involucra a todos -alta administración, gerentes y
trabajadores"1.- Planificar:
Involucrar a la gente correcta
Recopilar los datos disponibles
Comprender las necesidades de los
clientesEstudiar exhaustivamente el/los procesos
involucrados¿Es el proceso capaz de cumplir las
necesidades?Desarrollar el plan/entrenar al
personal
2.- Hacer:
Implementar la mejora/verificar las causas de
los problemasRecopilar los datos apropiados
3.- Verificar:
Analizar y desplegar los datos
¿Se han alcanzado los resultados
deseados?Comprender y documentar las
diferenciasRevisar los problemas y errores
¿Qué se
aprendió?¿Qué queda aún por
resolver?
4.- Actuar:
Incorporar la mejora al proceso
Comunicar la mejora a todos los integrantes de
la empresa7Identificar nuevos
proyectos/problemas
(Repetir el paso 1., luego el 2. y así una
y otra vez)Como vemos los pasos del Ciclo PHVA requieren
recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para
cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente
las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la
definición de los objetivos/problemas como de los
indicadores apropiados.Disponemos de una serie de
herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas
"Herramientas de la Calidad" y la mayoría se
basa en técnicas estadísticas
sencillas.Algunos ejemplos son:
Diagramas de Causa-Efecto
Listas de Verificación
Diagramas de Flujo
Distribuciones de Frecuencia e
HistogramasDiagramas de Pareto
Gráficos de Control
Diagramas causa-efecto (Diagrama de
Ishikawa)Se trata de un diagrama que por su estructura ha
venido a llamarse también: diagrama de espina de pez,
que consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una línea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que
se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en
esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios. Fue concebido por el licenciado en química
japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año
1943.Causa
El problema analizado puede provenir de diversos
ámbitos como la salud, calidad de productos y
servicios, fenómenos sociales, organización,
etc. A este eje horizontal van llegando líneas
oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las
causas valoradas como tales por las personas participantes en
el análisis del problema. A su vez, cada una de estas
líneas que representa una posible causa, recibe otras
líneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa
primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman
un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de
herramienta permite un análisis participativo mediante
grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante
técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones
de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo
en el entendimiento de las causas que originan un problema,
con lo que puede ser posible la solución del
mismo.Procedimiento
Para empezar, se decide qué
característica de calidad, salida o efecto se quiere
examinar y continuar con los siguientes pasos:1. Cero quejas en calidad
2. Dibujar un diagrama en
blanco.3. Escribir de forma concisa el problema o
efecto.4. Quejas que manifiestan disconformidad
con el servicio.5. Escribir las categorías que se
consideren apropiadas al problema: maquina, mano de
obra, materiales, métodos, son las más
comunes y se aplican en muchos procesos.6. Atención telefónica en el
primer momento. Información de los productos.
Trato del personal.7. Realizar una lluvia de ideas
(brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con
cada categoría. No se atiende al teléfono
al primer sonido– No se informa de los productos
disponibles en cada demanda.8. Preguntarse ¿por qué? a
cada causa, no más de dos o tres veces.
¿Por qué no se dispone de tiempo
necesario?. ¿Por qué no se dispone de
tiempo para estudiar las características de cada
producto?.9. Empezar por enfocar las variaciones en
las causas seleccionadas como fácil de implementar
y de alto impacto. Pausar el momento y atender el
teléfono al primer sonido. Estudiar las
características de cada producto fuera del horario
laboral.
Listas de verificación
Una lista de verificación es una de las
formas más objetivas de valorar el estado de aquello
que se somete a control. El carácter cerrado de las
respuestas y su limitado número proporciona esta
objetividad, pero también elimina información
muy útil, porque no puede recoger todos los matices,
detalles, y singularidades. Si queremos hacer una buena lista
de verificación, hay que pensar en los matices,
detalles y singularidades que queremos capturar."Check List"
La lista de verificación, como su nombre lo
dice, es la enumeración de una serie de pasos o
requisitos a cumplir para realizar un determinado proceso,
como si fuera una lista que se hace antes del supermercado
para evitar olvidar algo.Pero además de enumerar, esta herramienta
también lleva una secuencia lógica en los
requisitos, de tal forma que nos ayuda a recorrer el camino
en menos tiempo.¿Cómo
elaborarla?Piense en algún proceso que le ha causado
problemas en el pasado. Por ejemplo, supongamos que ya van
varias veces que estando formado en la fila del Verificentro,
se da cuenta que no tiene el certificado anterior, lo que lo
obliga a salir de la fila, desperdiciando el tiempo invertido
en la espera, para evitar ello, puede elaborar una sencilla
lista que contenga todos los puntos que debe revisar antes de
aceptar un auto para llevarlo a verificar.Diagramas de flujo
Un diagrama de flujo es una representación
gráfica de los pasos que seguimos para realizar un
proceso; partiendo de una entrada, y después de
realizar una serie de acciones, llegamos a una
salida.Características de un Diagrama de
FlujoPresenta información clara, ordenada y
concisa de un proceso Está formado por una serie de
símbolos unidos por flechas Cada símbolo
representa una acción específica Las flechas
entre los símbolos representan el orden de
realización de las acciones.Distribuciones de Frecuencia e
HistogramasSon dos representaciones gráficas de las
distribuciones de frecuencia.1. Un histograma o histograma de frecuencias
consiste en una serie de rectángulos que
tienen:(a) Sus bases sobre un eje horizontal (el eje X) con
centros en las marcas de clase y longitud igual al
tamaño de los intervalos de clase.(b) Superficies proporcionales a las frecuencias de
clase.Si los intervalos de clase tienen todos igual
tamaño, las alturas de los rectángulos son
proporcionales a las frecuencias de clase y se acostumbra en
tal caso a tomar las alturas numéricamente iguales a
las frecuencias de clase. Si los intervalos de clase no son
de igual tamaño, estas alturas deberán ser
calculadas.2. Un polígono de frecuencias es un
gráfico de línea trazado sobre las marcas de
clase. Puede obtenerse uniendo los puntos medios de los
techos de los rectángulos en el histograma.Diagramas de Pareto
El diagrama de Pareto, también llamado curva
80-20 o Distribución A-B-C, es una gráfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Permite, pues, asignar un orden de prioridades.El diagrama permite mostrar gráficamente el
principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es
decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos
vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la
derecha.El diagrama facilita el estudio comparativo de
numerosos procesos dentro de las industrias o empresas
comerciales, así como fenómenos sociales o
naturales, como se puede ver en el ejemplo de la
gráfica al principio del artículo.Hay que tener en cuenta que tanto la
distribución de los efectos como sus posibles causas
no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales
hace que sean originados el 80% de los efectos.Gráficos de control
Un gráfico de control es una carta o diagrama
especialmente preparado donde se van anotando los valores
sucesivos de la característica de calidad que se
está controlando. Los datos se registran durante el
funcionamiento del proceso de fabricación y a medida
que se obtienen.El gráfico de control tiene una Línea
Central que representa el promedio histórico de la
característica que se está controlando y
Límites Superior e Inferior que también se
calculan con datos históricos.La filosofía de Kaizen supone que nuestra
forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o
vida de familia– merece ser mejorada de manera constante.El
mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un
día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento
en algún lugar de la compañía.Mejorar
los estándares (llámense niveles de calidad,
costos, productividad, tiempos de espera) significa
establecer estándares más altos. Una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento por la
administración consiste en procurar que se observen
los nuevos estándares. El mejoramiento duradero
sólo se logra cuando la gente trabaja para
estándares más altos.El punto de partida para el mejoramiento es
reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún
problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento.
La complacencia es el archienemigo de Kaizen.Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas,
proporciona pistas para la identificación de los
mismos y es un proceso para la resolución de
estos.Entre características específicas del
Kaizen tenemos:Trata de involucrar a los empleados a
través de las sugerencias. El objetivo es que lo
trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus
manos.Cada uno de nosotros tiene sólo una parte
de la información o la experiencia necesaria para
cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene
más importancia la red de trabajo. La inteligencia
social tiene una importancia inmensa para triunfar en un
mundo donde el trabajo se hace en equipo.Genera el pensamiento orientado al proceso, ya
que los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados.Kaizen no requiere necesariamente de
técnicas sofisticadas o tecnologías
avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan
técnicas sencillas como las siete herramientas del
control de calidad.La resolución de problemas apunta a la
causa-raíz y no a los síntomas o causas mas
visibles.Construir la calidad en el producto,
desarrollando y diseñando productos que satisfagan
las necesidades del cliente.En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al
mercado" en oposición a "Salida del
producto".
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que
este tiene. El tiempo es uno de los recursos más
escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de
ello, uno de los que se desperdician con más
frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso
valioso se pueden poner en marcha las otras tareas
administrativas y prestarles el grado de atención que
merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable
que es común a todas las empresas independientemente
de su tamaño. Es el recurso más crítico
y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta,
y nunca más volverá a estar disponible. Muchos
otros activos son recuperables y pueden utilizarse en
algún propósito alternativo si su primer uno no
resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer
lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente
crítico y valioso, es uno de los activos que en la
mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y
ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el
balance o en los estados de pérdidas y ganancias,
porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas
estas razones. El tiempo es un activo
administrable.La utilización ineficiente del tiempo da como
resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la
información y los documentos permanecen en un lugar
sin agregar valor alguno. En el área de
producción, el desperdicio temporal toma la forma de
inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de información permanece en un
escritorio o dentro de un computador esperando una
decisión o una firma. Dondequiera que haya
estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las
siete categorías de muda (desperdicio) conducen
invariablemente a la pérdida de tiempo.El tiempo es un
activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone
en peligro el mejor de los planes; si se utiliza
cuidadosamente hace que la administración sea
más efectiva y menos inquietante. El tiempo es
irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible
obtener más dinero o contratar otra persona, pero el
tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo
se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para
usarlo.Esta muda es mucho más frecuente en el sector
servicios. Mediante la eliminación de los ya
mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan
valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr
incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en
satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo
alguno, la eliminación del muda es una de las formas
más fáciles que tiene la empresa para mejorar
sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los
lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo
allí, reconocer el muda y emprender los pasos
necesarios para su eliminación.El tiempo también puede ser administrado para
darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja
cualquiera de los activos tangibles de la
organización.El Control Total de Calidad (CTC) es uno
de los componentes fundamentales del Kaizen y está
centrado en el mejoramiento del desempeño
administrativo en todos los niveles:Aseguramiento de la calidad
Reducción de costos
Cumplir con las cuotas de
producciónCumplir con los programas de entrega
Seguridad
Desarrollo de nuevos productos
Mejoramiento de la productividad
Administración del proveedor
El control de la calidad es "un sistema de medios
para producir económicamente bienes y servicios que
satisfagan las necesidades del cliente". El CTC es un sistema
elaborado para la resolución de los problemas de la
compañía y el mejoramiento de las actividades.
El CTC significa un método estadístico y
sistemático para Kaizen y la resolución de los
problemas. Su fundamento metodológico es la
aplicación estadística que incluye el uso y
análisis de los datos. Esta metodología exige
que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la
recopilación y evaluación de datos es una parte
vital de un programa del CTC/KAIZEN.El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la
forma más segura de fortalecer la competitividad
general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades
se cuidan por si mismas.Otro rasgo fundamental es la Administración
funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca
varios niveles de la administración, así como
varios departamentos funcionales. La gente no está
aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y
colaboración.Diseño, control y administración
conforman la triada esencial de intereses en cualquier
esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que
cualquier operación sea verdaderamente efectiva, todos
los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en
su lugar: 1) un sistema de producción física
con la capacidad de ser completamente productivo; 2)
procedimientos óptimos para proporcionar control
operacional al sistema de producción física; y
3) un sistema de administración plenamente capaz de
brindar administración efectiva de los recursos
físicos, de control, humanos y de todos los
demás recursos de la operación.Tan pronto como
se hace un mejoramiento se convierte en un estándar
que será refutado con nuevos planes para más
mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es
un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares
sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por
estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de
PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos
y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero
antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los
estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de
estabilización recibe el nombre de EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el
ciclo de EREA está en operación podemos
movernos para mejorar los estándares corrientes por
medio del ciclo PREA. La administración debe tener
trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo
el tiempo.El CTC emplea datos reunidos
estadísticamente y analizados para resolver problemas.
No puede haber mejoramiento en donde no hay
estándares. El punto de partida de cualquier
mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra
uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin
límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen
es un reto continuo a los estándares existentes. Para
el Kaizen sólo existen los estándares para ser
superados por estándares mejores.Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como
los trabajadores están siempre retados para buscar
nuevas alturas de mejoramiento.El concepto de Kaizen significa que todos, no
importa cual sea su título o puesto, deben admitir con
sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas
que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor
la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de
admitir los errores.El punto de partida de Kaizen es identificar el
desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los
trabajadores no están conscientes de los movimientos
innecesarios que hacen. Sólo después que todos
estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados
se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las
máquinas y en los sistemas.Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se
encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento.
Cambiar la disposición de la planta para mayor
eficiencia es una de las máximas prioridades y
esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las
bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.La
administración de la planta, se trate de la
producción de bienes o servicios, debe
empeñarse en los cinco objetivos
siguientes:Lograr la máxima calidad con la
máxima eficiencia.Mantener un inventario mínimo.
Eliminar el trabajo pesado.
Usar las herramientas e instalaciones para
maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el
esfuerzo.Mantener una actitud de mente abierta e
inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el
trabajo en equipo y la cooperación.
Podríamos diferenciar lo que es una
mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente
ejemplo: En una fábrica de automóviles un
trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los
autos en la línea de ensamble, que en apariencia se
cayó después de instalado.En una empresa sin kaizen el trabajador haría
lo siguiente:No meterse en lo que no de su
áreaTratándose de su área, avisa para
que alguien reponga el tornilloSolamente en caso de que la misma
situación se repita muchas veces se
afectará la planeación. Entonces el jefe le
explicará el problema al especialista para que
diseñe un cambio en la ruta de
ensamble.
¿Qué hace un trabajador que
práctica el kaizen?:Averigua por qué está tirado el
tornillo aunque no sea en su departamentoAvisar al supervisor para que repongan el
tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las
posibilidades de que suceda en otros automóviles.
Allí puede surgir la solución mediante un
cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema.
El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del
gerente de producción, lo ingresan en la
computadora y se notifica a todos los involucrados el
mismo día.
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado
para reducir los defectos en productos, servicios o procesos,
utilizándose también para mejorar los
resultados que no se consideran deficientes pero que, sin
embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un
problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya
resolución se establece un programa. Como todo
programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos
y de formación) y unos plazos de trabajo.La Mejora de la Calidad se logra proyecto a
proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como
el que se cita a continuación:Verificar la misión.
Diagnosticar la causa raíz.
Solucionar la causa raíz.
Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una
definición del problema exacto que hay que abordar, es
decir, se proporciona una misión clara: el equipo
necesita verificar que comprende la misión y que tiene
una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones
procederán de la identificación de
oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la
organización, desde el Plan estratégico de la
empresa hasta las opiniones de los clientes o de los
empleados. Eso sí, la misión debe ser
específica, medible y observable.Control total de
la calidadSe refiere al énfasis de calidad que enmarca
la organización entera, desde el proveedor hasta el
consumidor. La administración de la calidad total
enfatiza el compromiso administrativo de llevar una
dirección continua y extenderla a toda la empresa,
hacia toda la excelencia en todos los aspectos de los
productos y servicios que son importantes para el
cliente.Lineamientos Básicos para un Control Total
de CalidadMejoramiento Continuo: La administración del
control de la calidad requiere de un proceso constante, que
será llamado mejoramiento continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se
busca.Involucrar al Empleado:
Se ha detectado que el mayor porcentaje de los
problemas de calidad tiene que ver con los materiales y los
procesos y no con el desempeño del empleado por lo
tanto la tarea consiste en diseñar el equipo y los
procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede
lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos
involucrados con el sistema en forma diaria ya que lo
entienden mejor quien mide: Las técnicas para
construir la confianza de los empleados incluyen:La construcción de redes de
comunicación que incluyan los
empleados.Supervisiones abiertas y partidarias.
Mudar la responsabilidad de
administración y asesoría a los empleados
de producción.Construir organizaciones con moral
alta.Técnicas formales como la creación
de equipos y círculos de calidad.
Aseguramiento de la calidad
Desde su definición, la palabra "asegurar"
implica afianzar algo, garantizar el cumplimiento de una
obligación, transmitir confianza a alguien, afirmar,
prometer, comprobar la certeza de algo, cerciorar; de acuerdo
con esto, a través del aseguramiento, la
organización intenta transmitir la confianza, afirma
su compromiso con la calidad a fin de dar el respaldo
necesario a sus productos y/o servicios.La norma NMX-CC-001:1995 define al Aseguramiento de
la Calidad como el "conjunto de actividades planeadas y
sistemáticas implantadas dentro del sistema de
calidad, y demostradas según se requiera para
proporcionar confianza adecuada de que un elemento
cumplirá los requisitos para la calidad". Menciona
además que el aseguramiento de la calidad interno
proporciona confianza a la dirección de la empresa, y
el externo, en situaciones contractuales, proporciona
confianza al cliente.Lo anterior se refiere a que a través del
aseguramiento, la empresa podrá incorporar al sistema
de calidad las actividades que han demostrado hacer
más eficiente el aprovechamiento de los recursos. El
asegurar implica evaluar un proceso o actividad, identificar
las oportunidades de mejora, planear y diseñar
cambios, introducir los cambios, reevaluar la actividad o
proceso, documentar los cambios y verificar que la actividad
o proceso se realiza de acuerdo a la documentación
formal existente.Sistemas de aseguramiento de la
calidadEl Sistema de Aseguramiento de la Calidad es un
conjunto de elementos que le permiten a la
organización acceder a la posibilidad de implantar
dentro de sus procesos, actividades de mejora que
eventualmente redituarán en una mejor calidad de sus
productos y/o servicios.Cultura organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores,
necesidades, expectativas, creencias, políticas y
normas aceptadas y practicadas por una
organización.Se denomina cultura organizacional al modo de vida
propio que cada organización desarrolla en sus
miembros. La cultura de una organización no es
estática, sino que experimenta alteraciones con el
transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones
internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar
constantemente su cultura manteniendo su integridad y su
personalidad. Cambiar la estructura organizacional no es
suficiente para cambiar una organización. La
única manera viable de cambiarla es cambiar su
cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas
viven y trabajan. Para que las organizaciones puedan
sobrevivir y desarrollarse y para que exista la
renovación y la revitalización, debe cambiarse
la cultura organizacional.Además de la cultura organizacional, el clima
organizacional constituye el medio interno de una
organización y su atmósfera psicológica
particular. El clima organizacional está
íntimamente ligado a la moral y a la
satisfacción de las necesidades humanas de sus
miembros. El clima puede ser saludable o malsano,
cálido o frío, negativo o positivo,
satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo
se sienten los participantes con respecto a la
organización. El clima está constituido por
aquellas características que distinguen la
organización de otras e influyen en el comportamiento
de las personas en la organización.Política de
calidadLa política de calidad se encuentra definida
como las "directrices y objetivos generales de una
organización, concernientes a la calidad los cuales
son formalmente expresados por la alta
dirección". La política de calidad es un
elemento de la política general (corporativa) de la
empresa y está autorizada por la alta
dirección.La política de calidad debe ser relevante
para las metas de la organización del proveedor y para
las expectativas y necesidades de sus clientes. Se recomienda
también que la política de calidad sea
fácil de entender, relevante para la
organización, ambiciosa pero que pueda alcanzarse.
Dado que el compromiso con la política de calidad
comienza desde la cima de la organización, la
dirección debe demostrar dicho compromiso de manera
visible, activa y continua.Se menciona además que la dirección de
una organización debe definir y documentar su
política de calidad. Esta política
debería ser congruente con otras políticas
dentro de la organización. Además, la
dirección debe tomar todas las medidas necesarias para
asegurar que su política de calidad es entendida,
implantada y revisada en todos los niveles de la
organización.Estructura organizacional
La estructura organizacional está
representada por las responsabilidades, autoridades y
relaciones, configuradas de acuerdo a una estructura, a
través de la cual una organización
desempeña sus funciones.Todas las organizaciones, independientemente de su
naturaleza o campo de trabajo, requieren de un marco de
actuación para funcionar. Este marco lo constituye la
estructura orgánica (más conocida como
organigrama), que no es sino una división ordenada y
sistemática de sus unidades de trabajo, atendiendo al
objeto de su creación. Mediante esta
representación es posible: proporcionar una imagen
formal de la organización, constituirse en fuente
oficial, conocer la organización, sus relaciones de
jerarquía y autoridad.Es conveniente que las funciones relacionadas con el
sistema de calidad, estén establecidas claramente
dentro de toda la estructura organizacional. También
es recomendable que estén definidas las líneas
jerárquicas de autoridad y de
comunicación.Personal
Con relación a esto, se establece que la
dirección de la organización debe identificar
los requerimientos de recursos y proporcionarlos de manera
suficiente y apropiados para la implantación de la
política de calidad y el logro de los objetivos de
calidad, estos recursos incluyen recursos humanos y
habilidades especializadas; asimismo, la dirección
debe determinar el nivel de competencia, experiencia y
capacitación necesarios para asegurar la capacidad del
personal.Generalmente, las normas de calidad no se preocupan
del factor humano, sino que se enfocan más al aspecto
técnico. Existen diversas teorías de
motivación presentadas por pensadores de distintas
épocas (Douglas McGregor, Abraham Maslow, David
McClelland, William Ouchi, etc.), observan al trabajador y su
motivación por el trabajo, identifican diversos
factores que influyen en mayor o menor medida en el
desempeño laboral y pueden pasar de clasificar al
trabajador como flojo y pasivo (teoría "x"), a
considerar que siente satisfacción por el trabajo
(teoría "y"). A pesar de ello, en lo que todas las
teorías coinciden es en aceptar, como un objetivo
básico de cualquier organización, el mantener a
su personal motivado, con el mejor clima organizacional
posible a fin de obtener el mejor rendimiento en las
distintas actividades y procesos que se llevan a
cabo.Procedimientos
A fin de mantener el nivel de calidad adecuado en la
organización, es conveniente que el sistema de calidad
sea organizado de tal manera que se ejerza un control
adecuado y continúo sobre todas las actividades que
afectan a la calidad.Para cumplir la política y los objetivos de
calidad, es necesario el desarrollo, emisión y
mantenimiento de procedimientos operativos que coordinen las
diferentes actividades. Estos procedimientos documentados
deben especificar los objetivos y la ejecución de las
diferentes actividades que tienen efecto en la
calidad.Todos los procedimientos documentados deben estar
redactados de manera simple, sin ambigüedades y
entendibles, indicándose además los
métodos a emplear y los criterios que deben
cumplirse.El objetivo de la documentación es que el
proceso operativo sea sustancialmente independiente de los
individuos, de modo que cualquier persona capacitada y
experimentada pueda hacer que el sistema funcione. La
existencia de documentos formaliza el sistema operativo de la
compañía, lo cual deriva en la estabilidad de
las acciones y un entendimiento común de los procesos
implicados. El sistema define con claridad la autoridad y las
responsabilidades; crea actividades que pueden verificarse y
evidencias objetivas que permiten instituir los procesos de
auditoría. Permite que la dirección se
comunique de manera comprensible con todo el personal siempre
que necesite un cambio en las políticas de calidad. La
documentación sirve también para inducir y
capacitar al nuevo personal, ya que garantiza que éste
siempre reciba el mismo tipo de capacitación y fomenta
un desempeño uniforme cuando se cambia de
personal.Modelos de aseguramiento de la
calidadModificar la cultura organizacional de una empresa y
lograr su fortalecimiento en forma paulatina requiere de un
gran esfuerzo que es difícil de afrontar, sobre todo
por la resistencia natural al cambio que se presenta en
cualquier área de cualquier empresa. Es por ello que
se hace necesario diseñar un modelo que sirva como
guía para coordinar todas las actividades que deban
desarrollarse para la implantación del Sistema de
Aseguramiento de la Calidad, orientadas en primer
término a iniciar el cambio, para después
convertirlo en el elemento rector del movimiento de la
empresa hacia la calidad.Modelo de Alfredo Acle
TomasiniEste autor define su modelo en función de la
serie de actividades llevadas a cabo en la empresa
"Peña Colorada". De manera general, su modelo se
encuentra dividido en cuatro áreas
básicas:· Filosofía y políticas de
calidad.– Credo.
– Políticas gerenciales.
– Políticas por gerencia.
· Organización y administración
para la calidad.– Establecimiento del Consejo de Calidad.
– Establecimiento del Comité de Aseguramiento
de la Calidad.– Establecimiento del Comité Directivo de
Círculos de Calidad.– Modificación de la Gerencia de
Planeación y Desarrollo.– Integración de equipos de mejora, grupos y
círculos de calidad.– Congreso Anual de Calidad.
· Desarrollo humano y
organizacional.– Análisis y mejoramiento de clima
organizacional.– Arranque formal del Programa de Control Total y
Mejoramiento de la Calidado Campaña de expectativas o
Ceremonia.– Programa de excelencia del personal.
– Programa educativo.
– Programa de difusión.
– Formación e integración de equipos
de trabajo.– Sistema de reconocimientos.
· Desarrollo técnico para la
calidad.– Sistema de Aseguramiento.
– Programa de mejoramiento de la calidad y
reducción de costos.– Programa de control y mejora de funciones
administrativas.– Programa de círculos y grupos de
calidad.* Estas actividades se inician desde la etapa de pre
– implantación.Para su implantación, Acle Tomasini
identifica dos etapas esenciales que incluyen distintas
actividades de las cuatro áreas básicas
mencionadas arriba:Etapa 1. Pre – implantación.
· Establecimiento del Consejo de
Calidad.· Programa educativo.
· Formación e integración de
equipos.· Análisis de clima
organizacional.· Campaña de expectativas.
Etapa 2. El plan maestro.
· Establecimiento del credo y
políticas.· Organización y administración
para la calidad.· Desarrollo técnico para la
calidad.Reducción de
costosSi de encontrar una manera eficaz y eficiente de
reducir costos se trata, la mejor forma de lograrlo es
implantando el sistema de mejora continua kaizen. Para el
kaizen no se trata de recortar costos, sino de
gestionarlos.La gestión de costos implica supervisar los
procesos de desarrollo, producción y venta de
productos o servicios de buena calidad, al tiempo que trata
de reducir los costos o mantenerlos a niveles
objetivos.La reducción de costos en la empresa es el
producto de diversas actividades que lleva a cabo la
gerencia. Lamentablemente en muchas empresas tratan de
reducir los costos sólo mediante el recorte de gastos;
encontrándose entre las acciones típicas el
despido de personal, la reestructuración y la
disminución de proveedores.Este tipo de actitudes provoca la
interrupción del proceso de calidad y da como
resultado el deterioro de ésta.Pero en los mercados actuales los clientes y
consumidores exigen una mejor calidad a un menor precio y una
entrega puntual, lo cual puede también formularse como
una más alta relación satisfacción
(calidad + servicio) / precio.Cuando la gerencia sólo
concentra sus actividades en la búsqueda de precios
más bajos simplemente procede a la reducción de
costos, descubriéndose que tanto la calidad como la
entrega puntual se ven seriamente afectadas por dicha
actitud.Gestionar los costos en la empresa
implica:La planificación de costos destinados a
maximizar el margen entre ingresos y costos.La reducción sistemática de
costos.La planeación de la inversión por
parte de la alta gerencia.
Las posibilidades de reducir los costos pueden y
deben ser expresados en términos de despilfarros y
desperdicios, los cuales son denominados mudas en
japonés.La mejor manera de reducir los costos en la empresa
es mediante la detección, prevención y
eliminación sistemática del uso excesivo de
recursos.Para reducir los costos, deben ejecutarse en forma
simultánea siete actividades, de las cuales el
mejoramiento de la calidad ocupa el lugar más
importante, y las otras seis actividades deben ser
consideradas como parte de la calidad del proceso.Las actividades a las que hacemos mención
son:1. Mejoramiento de la calidad.
2. Mejoramiento de la productividad.
3. Reducción de inventarios.
4. Acortamiento de las líneas de
producción.5. Reducción del tiempo ocioso de las
máquinas y equipos.6. Reducción del espacio
utilizado.7. Reducción del tiempo total del
ciclo.Mejoramiento de la
calidadEl mejoramiento de la calidad es esencial para dar
inicio a la reducción de costos. Mejorar la calidad de
los procesos de trabajo genera como resultado una menor
cantidad de errores, de productos defectuosos y de
repetición del trabajo, acortando de tal forma el
tiempo total del ciclo y reduciendo el consumo de recursos,
disminuyéndose de tal manera los costos de las
operaciones.Una empresa que pretenda ser competitiva
internacionalmente debe fijarse como objetivo lograr un nivel
de calidad correspondiente a seis sigma, lo cuál
implica reducir los fallos y errores a un nivel de 3,4 DPMO
(defectos por millón de oportunidades).De lo que se trata no es sólo de llegar al
cliente final con productos exentos de defectos, sino
además de generar esos productos "a la primera", lo
cual implica procesos productivos con la capacidad de
producir bienes y servicios de alta calidad sin necesidad de
labores de reprocesamientos e inspecciones.Los mayores
niveles de calidad generan una mayor satisfacción en
los clientes y consumidores, y consecuentemente disminuye sus
niveles de rotación acompañado ello de un
incremento en las ventas a los mismos clientes y a nuevos
producto de una mejor publicidad entre ellos.Debe tenerse siempre en cuenta que es mucho
más costoso conseguir nuevos clientes que
conservarlos, y en segundo lugar que la satisfacción
del consumidor suele propalarla este entre tres personas, en
tanto que un mal producto o servicio lo llevará a
esparcirlo entre diez.Una mayor calidad contribuye a aumentar el valor
marca de los productos y consecuentemente la capacidad de
generación de ingresos futuros, con lo cual se puede
recompensar en mayor medida a los empleados, directivos,
propietarios y proveedores.Mejoramiento de la
productividadMejorar los índices de productividad implica
generar un mayor volumen de producto con la misma cantidad de
insumos, o un mismo volumen con una cantidad de insumos
menor.Por insumos entendemos en este caso tanto los
recursos humanos, como los equipos y maquinarias, las
instalaciones, las materias primas y componentes, la
energía y demás servicios
públicos.Fijar objetivos de productividad, determinar
estrategias y acciones concretas para su logro, y medir los
logros obtenidos, constituyen los tres pasos fundamentales en
la búsqueda de mayores niveles de
productividad.Niveles que deben ser continuamente rebasados dentro
de la tónica de mejora continua.Mejora la
productividad implica el mejor y más pleno
aprovechamiento de cada uno de los recursos, se trate de
materiales, maquinarias, instalaciones, mano de obra, y
recursos monetarios.Reducción del
inventarioEl inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de
espera de la producción, genera necesidades de
transporte y almacenamiento, y absorbe los activos
financieros.Los materiales, trabajos en proceso y productos
terminados que ocupan espacio en la fábrica o en los
almacenes no generan ningún valor agregado, sino todo
lo contrario se desmejoran e incluso pueden volverse
rápidamente obsoletos.Acortamiento de las líneas de
producciónEn las fábricas una línea de
producción larga implica la necesidad de un mayor
número de personas, mayor cantidad de trabajo en
proceso, y un tiempo total del ciclo más
prolongado.El mayor número de personas en la
línea implica también mayor cantidad de
errores, lo que genera menores niveles de calidad, siendo
ésta última una cuestión primordial a la
hora de reducir costos y satisfacer plenamente al
consumidor.Reducción del tiempo ocioso de las
máquinas y equiposMaquinarias y equipos con averías dan lugar a
tiempos ociosos, incapacidad de cumplir con los plazos de
entregas previstos, generación de defectos en los
productos, y altos gastos en conceptos de reparaciones, con
todo lo que ello implica tanto en materia de
satisfacción del cliente, como en los resultados
financieros.Otro factor crítico a la hora reducir los
tiempos ociosos de las máquinas es la reducción
sistemática de los tiempos de
preparación.Los tiempo ociosos de las máquinas llevan a
la producción por lotes, y consecuentemente a mayores
niveles de inventarios, con todo lo que ello implica en
materia de costes en materia de manipulación,
seguridad, seguros, financieros y de coste del espacio
físico entre otros.Además la falta de fiabilidad y durabilidad
de las máquinas lleva a la generación de stock
de seguridad a los efectos de servirse de ellos en caso de
anomalías, como la interrupción o mal
funcionamiento de determinados equipos.Reducción del espacio
utilizadoLas empresas tradicionales suelen utilizar cuatro
veces el espacio que realmente necesitan.La eliminación de bandas transportadoras, el
acortamiento de las líneas de producción, la
incorporación de estaciones de trabajo separadas
dentro de la línea principal de producción,
reduce el inventario y disminuye las necesidades de
transporte. Todo ello genera consecuentemente la menor
necesidad de espacio, pudiendo utilizarse los espacios
sobrantes en la implantación de nuevas líneas,
alquilar de ser factible su uso a terceros, o bien eliminar
la necesidad de arrendar dichos locales.Reducción del tiempo total del ciclo o
tiempo de esperaEl tiempo total del ciclo comienza cuando una
empresa paga las materias primas y los diversos suministros y
termina sólo cuando la empresa recibe el pago de sus
clientes por los productos vendidos.De tal modo el tiempo de espera representa la
rotación del dinero. Un tiempo de espera más
corto implica un mejor uso y rotación de los recursos,
mayor flexibilidad en la satisfacción de las
necesidades del cliente y un menor costo de
operaciones.Administración del
proveedorLa parte de la cadena logística integral en
la que se planifica, implementa y controla la eficiencia en
el flujo de materiales, su almacenamiento, servicios de
información relacionada, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, en orden a satisfacer los
requerimientos de los clientes.El Kaizen y el
Control Total de CalidadLos caminos por los cuales podemos realizar la
mejora continua son varios pero el principal es el Control
Total de Calidad (CTC).La primera y más importante
preocupación debe estar centrada en la calidad de las
personas. Una empresa que crea calidad en su personal
está a medio camino de producir artículos de
alta calidad. Construir la calidad en las personas significa
ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno
del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y
naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos
problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en
el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto
a la resolución de problemas como a la toma de
decisiones.Así dentro de este marco conceptual el CTC
significa un método estadístico y
sistemático para el Kaizen y la resolución de
los problemas. Su fundamento metodológico es la
aplicación estadística de los conceptos del
Control de Calidad, que incluyen el uso y análisis de
los datos estadísticos. Esta metodología exige
que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible.El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis
características, siendo éstas las
siguientes:1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la
participación de todos los empleados, y no sólo
en determinados procesos, sectores, áreas o
productos.2. Pone un máximo énfasis en la
educación y el entrenamiento.3. Utiliza las actividades del Círculo de
Calidad como herramienta fundamental.4. Hace uso de la
Auditoría del CTC.5. Aplicación de los métodos
estadísticos.6. Un sistema para la recopilación y
evaluación de datos.Para desarrollar un producto o servicio que
satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre
los requisitos de los clientes por parte del personal de
ventas y mercadotecnia, como así también por el
personal de atención del consumidor y el de servicios
de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a
los departamentos de diseño, ingeniería y
producción. El desarrollo de un producto o servicio
nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes
departamentos por medio de una red efectiva de
comunicaciones.DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA
CALIDADEl liderazgo en calidad requiere que los bienes,
servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La
planificación de la calidad es el proceso que asegura
que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con
las expectativas de los clientes.La planificación de la calidad proporciona un
enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos
productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos
con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de
forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no
como una secuencia de expertos individuales.La
planificación de la calidad no sustituye a otras
actividades críticas involucradas en la
planificación. Representa un marco dentro del cual
otras actividades pueden llegar a ser incluso más
efectivas. El proceso de planificación de la calidad
se estructura en seis pasos:Verificación del objetivo. Un equipo de
planificación ha de tener un objetivo, debe
examinarlo y asegurarse de que está claramente
definido.Identificación de los clientes.
Además de los clientes finales, hay otros de
quienes depende el éxito del esfuerzo realizado,
incluyendo a muchos clientes internos.Determinación de las necesidades de los
clientes. El equipo de planificación de calidad
tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades
establecidas o expresadas por los clientes y las
necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan
explícitamente.Desarrollo del producto. (bienes y servicios).
Basándose en una comprensión clara y
detallada de las necesidades de los clientes, el equipo
identifica lo que el producto requiere para
satisfacerlas.Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es
aquél que satisface, prácticamente siempre,
todas las características y objetivos del proceso
y del producto.Transferencia a las operaciones diarias. Es un
proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia
de las operaciones y minimiza la aparición de
problemas.
La estructura y participación en la
planificación de la calidad puede parecer un aumento
excesivo del tiempo necesario para la planificación
pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar
a la operación completa. Una vez que la
organización aprende a planificar la calidad, el
tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las
operaciones efectivas es mucho menor.La satisfacción del
clienteLas características de un producto o servicio
determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas
características incluyen no sólo las
características de los bienes o servicios principales
que se ofrecen, sino también las
características de los servicios que les
rodean.La satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente constituye el elemento más
importante de la gestión de la calidad y la base del
éxito de una empresa. Por este motivo es
imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa
el concepto de satisfacción de sus clientes
desarrollando sistemas de medición de
satisfacción del cliente y creando modelos de
respuesta inmediata ante la posible insatisfacción.
Agregar un valor añadido al producto adicionando
características de servicio puede aumentar la
satisfacción y decantar al cliente por nuestro
producto.Históricamente, la gestión de las
relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente
evolución:Creación de Departamentos de Servicio al
Cliente y gestión de reclamaciones, a
través del Análisis de Reclamaciones y
Quejas, primer paso para identificar oportunidades de
mejora.Creación de Sistemas de Medición
de la satisfacción del cliente, con estudios
periódicos que evalúen el grado de
satisfacción del cliente, sin esperar a su
reclamación.Creación del concepto de Lealtad y
gestión de la Fidelización al cliente,
llegando a conocer en profundidad los factores que
provocan la lealtad y la deslealtad mediante una
metodología de trabajo que incremente la fidelidad
de los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a
satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas
las empresa, no como un fin en sí mismo sino a
través de la lealtad o fidelidad de los clientes,
factor que tiene una relación directa con los
resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los
clientes, las empresas líderes en calidad siguen una
evolución consistente en organizar unos sistemas de
gestión de las reclamaciones, posteriormente
diseñar y administrar una serie de encuestas de
satisfacción del cliente para finalmente conocer
cuáles son los factores que influyen en la lealtad y
en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y
gestionar adecuadamente la fidelidad de los
clientes.Las relaciones con los
proveedoresLa calidad de un producto o servicio no depende
solamente de los procesos internos de las empresas, sino
también de la calidad de productos y servicios
suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los
proveedores para que éstos asuman su parte de
responsabilidad en la consecución del fin común
de todos: la satisfacción final del
cliente.La relación cliente-proveedor es una forma
muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y
suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad.
Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer
negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el
largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de
colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los
clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad
de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de
cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según
el feedback (retroalimentación) recibido.Está plenamente asumido que se servirá
mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas
cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para
planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es
sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una
mejor calidad si los proveedores trabajan en
"colaboración". Esta colaboración se
caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y
mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el
control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para
conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final
del cliente.Los resultados esperados a través de estas
nuevas relaciones consisten en una reducción del
número de proveedores, una mayor agilidad y
flexibilidad en la gestión de compras y
aprovisionamientos, y la participación en proyectos de
mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de
costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de
ciclos.Las empresas más avanzadas en estos modelos
están relacionadas con la industria del
automóvil, pero éste es un modelo extensible a
cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir
los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en
las actuales relaciones cliente-proveedor.Técnicas
avanzadas de gestión de la calidad:
benchmarkingEl Benchmarking es un proceso en virtud del cual se
identifican las mejores prácticas en un determinado
proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.Reseña histórica del
benchmarkingEn 1982, en Rochester, durante una reunión de
la Corporación Xerox donde se trató el aspecto
organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se
utilizó por primera vez la palabra Benchmarking
Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en
que se recopilo la información. Allí se
conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un
proceso para entender a los competidores o no competidores,
donde su clave era separar las medidas comunes en funciones
similares, la segunda se enfatizó en los aspectos del
proceso, no solamente de la producción, sino como se
diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el
servicio o producto.A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando
el concepto de Benchmarking Competitivo durante los
años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo
que hoy es.Definición Del
BenchmarkingDefinir el Benchmarking sería una
proposición sin sentido porque a Benchmarking, como
vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus
circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo
podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones
que han intentado trabajar formalmente con ese
proceso.Michael Spendolini visito 57 empresas para
entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57
empresas que contactó, 49 habían implantado
algún tipo de definición formal de
Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de
otras definiciones que habían sido expuestas por los
expertos por medio de conferencias, por asesores e
instructores o por contacto con otras empresas, como
Xerox.Después de recopilar las 49 definiciones,
profundizó en patrones de lenguaje, donde las
definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de
palabras para desarrollar una sola definición que
pudiera servir de base genérica para el
término. Finalmente creó un menú en el
cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna
B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una
definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez,
mantenga la integridad básica de la definición.
Este modelo también obliga a los definidores a pensar
en las palabras de cada grupo con un poco de más
cuidado y los involucra creativamente en el proceso de
creación de su propia definición.Dentro de la definición de Benchmarking como
proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de
liderazgo encontramos varios elementos clave:Competencia, que incluye un competidor interno,
una organización admirada dentro del mismo sector
o una organización admirada dentro de cualquier
otro sector.Medición, tanto del funcionamiento de las
propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto
de referencia que vamos a tomar como organización
que posee las mejores cualidades en un campo
determinado.Representa mucho más que un
Análisis de la Competencia, examinándose no
sólo lo que se produce sino cómo se
produce, o una Investigación de Mercado,
estudiando no sólo la aceptación de la
organización o el producto en el mercado sino las
prácticas de negocio de grandes
compañías que satisfacen las necesidades
del cliente.Satisfacción de los clientes, entendiendo
mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores
prácticas dentro del sector.Apertura a nuevas ideas, adoptando una
perspectiva más amplia y comprendiendo que hay
otras formas, y tal vez mejores, de realizar las
cosas.Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso
continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno
(utilizándonos a nosotros mismos como base de partida
para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que
la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector
(descubriendo formas más creativas de hacer las
cosas), Funcional (comparando una función determinada
entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio
(centrándose en la mejora de los procesos
críticos de negocio).Un proyecto de Benchmarking suele seguir las
siguientes etapas: Preparación (Identificación
del objeto del estudio y medición propia),
Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las
mejores prácticas), Desarrollo de acciones
(Incorporación de las mejores prácticas a la
operativa propia) y Monitorización y re
calibración.Benchmarking como
"aprendizaje"La definición del Benchmarking es un proceso
de "aprendizaje"; específicamente este concepto es
otra forma o alternativa de desarrollo profesional que
complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro
de este contexto, se encontró que el Benchmarking era
muy razonable y complementaba los métodos de un
desarrollo profesional. Es importante que detrás de
todas las actividades de planificación,
organización y análisis que definen el
Benchmarking como experiencia, están los objetivos
fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el
aprovechamiento de nuevas ideas para la organización.
Un término de mayor importancia es la
organización que aprende, y su concepto es que las
empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar
cuidadosamente sus puntos de vista acerca del
mundo.El Benchmarking se convierte en una herramienta
fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de
analizar el exterior en busca de ideas e inspiración
en esencia, una herramienta para la organización que
aprende.El proceso de
benchmarkingEstructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking
debe proporcionar una estructura apropiada para la
planificación exitosa y la ejecución de la
investigación de Benchmarking. Además, debe ser
lo suficientemente flexible como para animar a la gente a
modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a
los requerimientos del proyecto.Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un modelo
también ayudan a establecer un lenguaje común
entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir
grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de
Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les
permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede
ser relativamente nuevo para ellos.Localizar Modelos De Las Funciones Del
BenchmarkingLa compañía tenía que
emplear algún tipo de proceso organizado para
Benchmarking.El proceso de Benchmarking tenía que
estar incorporado en el proceso normal de toma de
decisiones.El proceso debía estar bastante extendido
en toda la organización.La compañía tenía que haber
demostrado que había empleado con éxito el
proceso.La organización debía estar
dispuesta a compartir con otras compañías
el resultado de los esfuerzos del proceso.
Técnicas avanzadas de gestión
de la calidad: La reingeniería de
procesosLa reingeniería de procesos es una
técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad
el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una
empresa con el fin de rediseñarlos por completo y
mejorar radicalmente.La reingeniería de procesos surge como
respuesta a las ineficiencias propias de la
organización funcional en las empresas y sigue un
método estructurado consistente en:Identificar los procesos clave de la
empresa.Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a
un "propietario".Definir los límites del
proceso.Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su
funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas
para conseguir un fin, desde la producción de un
objeto o prestación de un servicio hasta la
realización de cualquier actividad interna (Vg.:
elaboración de una factura).
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